Un membre du comité d'achats est le cousin du fournisseur retenu. Un coordinateur terrain recrute l'épouse d'un chef de base sur un poste financé par un bailleur. Un administrateur du conseil facture des prestations de conseil à l'organisation qu'il est censé superviser. Aucune de ces situations n'implique nécessairement une fraude — mais toutes trois, si elles ne sont pas déclarées, documentées et gérées, peuvent coûter à votre ONG un constat d'audit, le recouvrement de dépenses déclarées inéligibles, voire une suspension de financement. Pour les DAF, les responsables conformité et les coordinateurs d'ONG et d'OSC, le conflit d'intérêts est l'un des angles morts les plus coûteux du contrôle interne : tout le monde sait qu'il faut « faire attention », mais peu d'organisations disposent d'une politique formalisée, d'un registre à jour et d'une traçabilité opposable en audit.

Cet article vous propose une méthode complète pour passer d'une vigilance informelle à un dispositif structuré : définition et typologie des conflits d'intérêts, exigences des bailleurs, situations à risque dans les achats, le recrutement et les partenariats, contenu d'une politique solide, tenue du registre des déclarations et étapes de mise en place. Nous verrons également comment une plateforme comme Abvius, qui centralise workflows de validation et piste d'audit, permet d'ancrer la gestion des conflits d'intérêts dans les processus quotidiens plutôt que dans un document que personne ne relit.

Conflit d'intérêts ONG : politique, déclaration et gestion conforme aux exigences des bailleurs

Temps de lecture : ~13 min

1. Conflit d'intérêts dans une ONG : de quoi parle-t-on exactement ?
2. Pourquoi les bailleurs en font un point de contrôle majeur
3. Les situations à risque : achats, recrutement, partenariats, gouvernance
4. Construire une politique de conflits d'intérêts solide
5. Déclarer, enregistrer, tracer : le registre des conflits d'intérêts
6. Comment Abvius outille la gestion des conflits d'intérêts
7. Étapes de mise en place d'un dispositif efficace
8. Mini FAQ

1. Conflit d'intérêts dans une ONG : de quoi parle-t-on exactement ?

Un conflit d'intérêts désigne toute situation dans laquelle les intérêts personnels, familiaux, financiers ou professionnels d'une personne agissant pour le compte de l'organisation sont susceptibles d'influencer — ou de paraître influencer — l'exercice impartial de ses fonctions. La nuance est essentielle : le conflit d'intérêts n'est pas une faute en soi. C'est une situation, pas un comportement. La faute naît de sa non-déclaration ou de sa mauvaise gestion.

Les trois formes à connaître

Les politiques des grandes ONG internationales et les référentiels des bailleurs distinguent classiquement trois formes :

• Le conflit réel : l'intérêt personnel influence effectivement une décision. Exemple : un logisticien attribue un marché à l'entreprise de son frère.
• Le conflit potentiel : la situation n'affecte pas encore une décision, mais pourrait le faire. Exemple : un membre du comité de recrutement apprend qu'un candidat présélectionné est un ancien associé.
• Le conflit apparent : un observateur extérieur raisonnable pourrait percevoir un risque de partialité, même si la décision est objectivement fondée. Exemple : le fournisseur le moins-disant se trouve être dirigé par un ancien salarié de l'ONG.

Cette typologie a une conséquence pratique majeure pour vos contrôles internes : le conflit apparent doit être traité avec le même sérieux que le conflit réel, car c'est la perception qui fonde la confiance des bailleurs, des partenaires et des populations. En audit, vous ne serez pas seulement jugé sur ce qui s'est passé, mais sur ce que les pièces permettent de démontrer.

Qui est concerné ?

Le périmètre d'une politique de conflits d'intérêts dépasse largement les salariés du siège. Il couvre les membres du conseil d'administration et du bureau, les salariés siège et terrain, les volontaires et stagiaires, les consultants, et de plus en plus souvent les partenaires de mise en œuvre lorsqu'ils gèrent des fonds en sous-subvention. Chaque catégorie présente des zones de risque spécifiques : la gouvernance pour les administrateurs, les achats et le recrutement pour les équipes terrain, la sélection des partenaires pour les chargés de programmes.

2. Pourquoi les bailleurs en font un point de contrôle majeur

Le conflit d'intérêts ONG n'est pas un sujet de déontologie abstraite : c'est une clause contractuelle. La quasi-totalité des conventions de financement comportent des stipulations explicites, et leur non-respect peut rendre des dépenses inéligibles.

• Union européenne : le règlement financier de l'UE impose aux personnes participant à l'exécution du budget d'éviter toute situation de conflit d'intérêts ; le PRAG décline cette exigence dans les procédures de passation de marchés des subventions en actions extérieures, où un soumissionnaire en situation de conflit d'intérêts doit être écarté.
• Agences des Nations unies : les évaluations HACT et les micro-évaluations des partenaires examinent l'existence d'une politique de conflits d'intérêts et son application effective dans les achats et le recrutement.
• Bailleurs publics bilatéraux : l'AFD, ECHO ou les coopérations bilatérales intègrent la prévention des conflits d'intérêts dans leurs exigences de contrôle interne et leurs grilles de due diligence ; les audits contractuels vérifient la composition des comités d'achats et les déclarations associées.
• Cadre français : pour les ONG dépassant certains seuils, la loi Sapin II impose un dispositif anticorruption dont la gestion des conflits d'intérêts est un pilier ; le contrat d'engagement républicain et les référentiels du Don en Confiance renforcent la même attente de transparence.

Concrètement, lors d'une préparation d'audit bailleur, l'auditeur demandera typiquement : la politique signée, la preuve de sa diffusion, les déclarations d'intérêts des membres des comités d'achats et de recrutement, le registre des conflits déclarés et les mesures de gestion prises. L'absence de l'un de ces éléments ne prouve pas une fraude — mais elle constitue une faiblesse de contrôle interne qui sera consignée, et qui fragilise l'éligibilité des dépenses concernées.

Le coût d'un dispositif défaillant est très concret : dépenses déclarées inéligibles et recouvrées, note dégradée lors des évaluations de partenaires qui conditionne les modalités de financement futures, perte de confiance difficile à reconstruire. À l'inverse, un dispositif documenté est un argument fort dans toute due diligence.

3. Les situations à risque : achats, recrutement, partenariats, gouvernance

Les achats : la zone rouge

La passation de marchés concentre l'essentiel des conflits d'intérêts constatés en audit. Les situations typiques : un membre du comité d'évaluation des offres lié à un soumissionnaire, un fournisseur « historique » jamais remis en concurrence parce qu'il entretient des relations personnelles avec l'équipe logistique, des spécifications techniques rédigées sur mesure pour un prestataire. La parade est procédurale : déclaration d'absence de conflit d'intérêts signée par chaque membre du comité avant l'ouverture des offres, récusation documentée en cas de lien, et traçabilité complète du processus. Ces exigences rejoignent celles détaillées dans notre guide des achats humanitaires et du procurement conforme.

Le recrutement et la gestion RH

Le népotisme est l'autre grand classique : embauche de proches, promotion influencée par un lien personnel, lien hiérarchique direct entre conjoints. Dans des contextes d'intervention où le vivier de compétences est restreint, l'embauche de personnes apparentées n'est pas toujours évitable — mais elle doit être déclarée, évaluée et encadrée (par exemple en excluant tout lien de supervision directe et toute participation du proche au panel de sélection).

La sélection des partenaires et les sous-subventions

Lorsqu'une ONG instruit un appel à projets ou sélectionne des partenaires locaux, les liens entre instructeurs et organisations candidates doivent être déclarés. Le risque se prolonge en cascade : vos partenaires doivent eux-mêmes disposer d'un dispositif, point que vérifient les due diligences partenaires et les micro-évaluations.

La gouvernance

Les conventions réglementées entre l'organisation et ses dirigeants ou administrateurs (prestations facturées, locations, prêts) constituent un point d'attention systématique du commissaire aux comptes. Un administrateur qui vote sur un sujet où il a un intérêt personnel, même modeste, expose l'organisation. La règle : déclaration en début de séance, mention au procès-verbal, retrait des débats et du vote.

4. Construire une politique de conflits d'intérêts solide

Une bonne politique tient en quelques pages et répond à six questions : qui est couvert, qu'est-ce qu'un conflit d'intérêts (avec des exemples parlants pour vos contextes d'intervention), quand et comment déclarer, qui arbitre, quelles mesures de gestion sont possibles, et quelles sanctions en cas de non-déclaration. Trois principes de rédaction font la différence :

• Privilégier la déclaration sur l'interdiction. Une politique qui interdit tout lien est inapplicable et pousse à la dissimulation. Une politique qui organise la déclaration et la gestion crée la transparence que les bailleurs attendent.
• Prévoir la gradation des mesures. Selon la gravité : simple mention au registre, récusation d'une décision ponctuelle, réorganisation du lien hiérarchique, cession d'un intérêt, retrait d'une fonction.
• Articuler la politique avec les processus existants. La déclaration annuelle ne suffit pas : c'est au moment de l'acte (ouverture des offres, panel de recrutement, instruction d'un partenariat, délibération du conseil) que la déclaration ad hoc doit être exigée et archivée. C'est là que la politique rejoint la séparation des fonctions et le contrôle interne.

N'oubliez pas le canal de signalement : la politique doit indiquer comment un tiers (salarié, fournisseur, partenaire) peut signaler un conflit d'intérêts non déclaré, en lien avec votre dispositif de lanceurs d'alerte.

5. Déclarer, enregistrer, tracer : le registre des conflits d'intérêts

La politique fixe les règles ; le registre apporte la preuve. C'est lui que l'auditeur demandera. Un registre digne de ce nom consigne, pour chaque déclaration : la date, le déclarant, la nature du lien, le processus concerné (marché, recrutement, partenariat, délibération), l'analyse effectuée, la mesure de gestion décidée, le responsable de la décision et les pièces associées. Deux déclarations coexistent :

• La déclaration périodique (annuelle pour les administrateurs, les dirigeants et les fonctions exposées : achats, finance, RH), qui recense les intérêts durables ;
• La déclaration ad hoc, signée au moment d'un acte précis — c'est elle qui protège réellement vos dépenses en audit.

Le mode de tenue du registre fait toute la différence le jour du contrôle :

Un point souvent négligé : le registre contient des données personnelles sensibles (liens familiaux, intérêts financiers). Son accès doit être restreint, sa durée de conservation définie, et son traitement conforme au RGPD — voir notre guide conformité RGPD pour les ONG.

6. Comment Abvius outille la gestion des conflits d'intérêts

Chez Abvius, nous partons d'un constat simple : une politique de conflits d'intérêts ne vit que si elle est intégrée aux processus où les conflits naissent — les achats, les validations de dépenses, les partenariats. C'est pourquoi notre plateforme de gestion pour ONG et OSC, premier ERP Finance, Opérations et MEAL conçu pour la conformité bailleurs, ancre ces contrôles dans les flux quotidiens :

• Workflows de validation paramétrables : les étapes de déclaration d'absence de conflit d'intérêts s'insèrent directement dans vos circuits d'achat et de validation ; un dossier ne progresse pas tant que les déclarations requises ne sont pas jointes.
• Signature électronique : les déclarations périodiques et ad hoc sont signées et horodatées électroniquement, sans navette papier entre le siège et le terrain.
• Piste d'audit complète : chaque déclaration, chaque récusation, chaque décision de gestion est tracée — qui, quand, quoi — et rattachée au dossier concerné. Le jour de l'audit, la piste d'audit numérique restitue l'historique en quelques clics.
• Centralisation siège-terrain : les déclarations des bases pays alimentent le même registre que celles du siège, avec des droits d'accès différenciés pour protéger les données personnelles.
• Suivi budgétaire en temps réel et reporting bailleur automatique : les dépenses liées à un dossier comportant un conflit déclaré restent identifiables de bout en bout, ce qui sécurise vos rapports financiers et vos réponses aux demandes des auditeurs.

Le résultat n'est pas seulement un gain de temps : c'est la capacité à démontrer, pièces à l'appui, que votre organisation gère ses conflits d'intérêts de manière systématique — exactement ce que les bailleurs cherchent à vérifier. Pour découvrir la plateforme : abvius.org.

7. Étapes de mise en place d'un dispositif efficace

Voici une feuille de route réaliste pour une ONG ou une OSC de taille intermédiaire, à déployer en trois à six mois :

• Étape 1 — Cartographier les zones d'exposition. Passez en revue vos processus (achats, recrutement, partenariats, gouvernance, gestion des sous-subventions) et identifiez où des intérêts personnels peuvent peser sur une décision. Appuyez-vous sur votre cartographie des risques existante.
• Étape 2 — Rédiger ou actualiser la politique. Couvrez les trois formes de conflits (réel, potentiel, apparent), le périmètre des personnes concernées, les modalités de déclaration et la gradation des mesures. Faites-la valider par la gouvernance et signer par chaque personne couverte.
• Étape 3 — Outiller la déclaration et le registre. Mettez en place les formulaires de déclaration périodique et ad hoc, le registre centralisé et les règles d'accès. Intégrez la déclaration ad hoc comme étape obligatoire des comités d'achats et de recrutement.
• Étape 4 — Former et diffuser. Une session courte par équipe, centrée sur des cas concrets de vos contextes d'intervention, vaut mieux qu'un long document. Conservez les preuves de diffusion et de formation : elles vous seront demandées en due diligence.
• Étape 5 — Faire vivre le dispositif. Campagne annuelle de déclaration, revue du registre par l'audit interne ou le comité des risques, indicateur de taux de déclarations à jour, et retour d'expérience après chaque situation gérée.

8. Mini FAQ

Un conflit d'intérêts déclaré est-il sanctionnable ?

Non. La déclaration est précisément ce qui protège le déclarant et l'organisation : elle permet de gérer la situation (récusation, encadrement) de façon transparente. C'est la non-déclaration d'un conflit connu qui constitue une faute, susceptible de sanction disciplinaire.

Peut-on embaucher le proche d'un salarié ?

Dans la plupart des politiques, oui, à trois conditions : le lien est déclaré avant le processus de sélection, le salarié concerné ne participe ni au panel ni à la décision, et aucun lien de supervision directe n'existe entre les deux personnes. Le tout doit être consigné au registre.

Une petite OSC a-t-elle vraiment besoin d'une politique formalisée ?

Oui, et c'est souvent elle qui en a le plus besoin : dans une petite équipe, les cumuls de fonctions multiplient mécaniquement les situations de conflit, et les micro-évaluations des bailleurs (HACT, due diligences) vérifient l'existence du dispositif quelle que soit la taille. Une politique de deux pages, un formulaire et un registre tenu sérieusement suffisent pour commencer.

Quelle différence entre conflit d'intérêts et fraude ?

Le conflit d'intérêts est une situation de risque ; la fraude est un acte intentionnel (détournement, favoritisme rémunéré, corruption). Un conflit non géré est souvent la porte d'entrée de la fraude, c'est pourquoi les deux dispositifs — politique de conflits d'intérêts et dispositif anti-fraude — doivent être articulés.

Synthèse

La gestion des conflits d'intérêts est l'un des contrôles les plus scrutés par les bailleurs, et l'un des plus simples à structurer : une politique claire couvrant conflits réels, potentiels et apparents, des déclarations périodiques et ad hoc intégrées aux processus d'achats, de recrutement et de gouvernance, et un registre centralisé capable de restituer la preuve en audit. En ancrant ces contrôles dans ses workflows de validation, sa signature électronique et sa piste d'audit, Abvius transforme une obligation de conformité en réflexe opérationnel, du siège au terrain. Pour aller plus loin, consultez nos guides sur le contrôle interne en 7 étapes, la séparation des fonctions et la préparation d'un audit bailleur — ou contactez notre équipe pour une démonstration.